Официальный сайт журнала "Стратегия России". Издание Фонда "Единство во имя России".

 

Главная страница

Содержание

Архив

Контакты

Поиск

 

     

 

 

 

№3, Март 2020

ОТКРЫТАЯ ТРИБУНА

Александр НЕКЛЕССА
Глубинное образование

 

Знать и понимать — достаточно разные категории. Эта же мысль, изложенная в стиле афоризма «встретишь Будду — убей Будду», то есть невзирая на опасность, что тебя неправильно поймут, звучит следующим образом: нам важно не помнить и знать, а понимать и действовать.

Достаточно искусительное требование к образовательной практике, которая в настоящее время трансгрессирует сложившиеся форматы, поскольку уровень накопленных в прошлом квалификаций не всегда соответствует обращённым в будущее компетенциям. Знания — динамическая категория, особенно в практиках человеческого бытия и в осмысляющих их социогуманитарных дисциплинах. Здесь нет объективных законов, но есть ментальная аксиоматика, которая, в отличие от постулатов природы, вариабельна. А сумма уже опознанных закономерностей подчас имеет «срок годности».

Глубинное образование — сплав обучения с исследованием и личностным ростом. Это также встреча с иным. Есть «я» и всё, что оно знает, представляет, умеет. Когда же происходит столкновение с чем-то, не похожим на известное из опыта, есть выбор: проигнорировать или признать и попытаться осмыслить. Если шаг сделан, то начинается образование, личностная индивидуация как антипод её современному конкуренту — массовой имплозивной атомизации.

Знание из утилитарного и философичного становится экзистенциальным, а понимание — неотделимым от применения. В глубинном образовании мы получаем, скорее, походную «поваренную книгу», а не просто заверенную со стороны прошлых достижений квалификацию. Лучше быть на полшага-шаг впереди обоснованной традицией конъюнктуры или, если удастся, дальше, хотя при этом возрастают риски. Так складываются актуальные параметры знания и умения — тот самый Родос, где приходится действовать.

Строго говоря, так было практически всегда, но сейчас мы живём в неравновесной ситуации транзита, когда перемены доминируют над процессами распределения, а инновации явно результативнее усердия. Будущее — сложная категория, оно, как ни странно прозвучит, не так просто даётся. Социальное время — не физическое, эти субстанции существенно различны. Физическое движется постоянно и равномерно, спим ли, воюем ли, стрелки часов равномерно отсчитывают шаги (хотя и тут не всё просто). Время же личное и социальное движется иначе, скачками, преодолевая препоны. Вспоминается фильм с двусмысленным названием «День сурка»: ситуация, в которой могут оказаться и личность, и общество, когда физически время вроде бы идёт, а вот социальное споткнулось, и либо остановилось, либо имеет шанс двинуться в обратную сторону — ситуация, имеющая прямое отношение к судьбе пространства, где обитаем.

Мы вступаем в протееобразный эон. Сейчас всё ещё доминирует тема глобализации, и речи ведутся о конкуренции геополитических персонажей. Однако не меньшее, а, пожалуй, большее значение имеют процессы индивидуации субъектов, расщепления прежних политических структур, образование в социуме облачных конструкций, нарушающих расклад сил и деформирующих сложившийся миропорядок — густеющий слой, размытый поверх привычного универсума.

Цивилизационный транзит

Цивилизация в своей основе — процессуальное понятие, социальный и семантический аналог эволюции, субэкуменические же организмы («локальные цивилизации») — взаимно сопрягаемые культурно-исторические предприятия, субъекты исторической конкуренции. Собственно, здесь и возникает борьба за будущее как практика асимметричной коэволюции. Борьбы, которая временами обостряется, особенно в кризисных ситуациях: кто-то выигрывает, кто-то проигрывает, а кто-то отправляется на свалку1.

Познание будущего сегодня важнее постижения истории: мы входим в бурные и мутные воды. Действовать приходится в среде, скроенной по лекалам прошлого, и это не слишком эффективный модус. Востребованными становятся рабочие компетенции, которые даже не up-to-date, а here and now но это производственный минимум. Получившие образование кадры с красными дипломами приходят в корпорацию и, проработав месяц или два, порой сталкиваются с вежливым или не очень: «Спасибо, до свидания». Удивлённые, говорят: «Мы же квалифицированные». Им отвечают: «Да, квалифицированные, но не компетентные». Не все понимают это различие.

Какова рецептура событийности в горниле цивилизационного транзита? После Второй мировой войны социальное время ускорилось, опыт масштабных, рассредоточенных по планете боевых и логистических операций был трансформирован в алгоритмы деятельности в гражданской сфере (проектирование). Сформировались методологические комплексы на основе системного подхода: системный анализ, системная динамика, матричное управление. Диахронные схемы (прогнозирование) строятся на основе трансдисциплинарного анализа, с учётом глобального контекста и долгосрочных взаимодействий2. Квадратики, которые до сих пор рисуют и тасуют как пасьянс в образовательных учреждениях, в реальности изменчивы и подвижны. Практика — не шахматная доска, где состязаются чёрные и белые. Здесь по своим правилам играют разноликие участники с не вполне совпадающими и не вполне противоположными интересами.

Возникают новые методы ориентации и действий во вскипающем социальном бульоне. Разрабатываются коды управления посредством аттракторов, поскольку имеем дело с многофакторными и неопределёнными системами, которыми проще управлять извне, косвенным образом, нежели моделировать их жизнедеятельность и вторгаться в их реальность. А также антропологически ориентированные способы управления: рефлексивное, акупунктурное, рефлекторное, роевое. Использовав данные технологии, США на рубеже веков провели военные кампании эффективно и с минимальными потерями3. Складывается общая методология анализа сложных систем и проведения комплексных операций, замещающая глобальность фрактальностью, долгосрочность — нелинейной динамикой, а трансдисциплинарные обобщения — перспективной уникальностью. Тень «известных и неизвестных неизвестностей» (Дональд Рамсфельд)4 провоцирует размышления о последствиях «маловероятных высокоэффективных событий» (Ричард Чейни), ведущих к разработке широкого спектра методов защиты и реагирования по принципу «делай, что можешь, и будь готов, что это окажется недостаточным» (capabilities based strategy) 5. Последние инициативы связаны с исследованием возможностей неклассического оператора и синергийной практикой — не с синергетикой, а синергией, приводящей порой к результативности на уровне serendipity.

Модель для сборки (увертюра)

Проблематика перемен актуальна для социальных организмов и личностей, которые либо претендуют на значимую перспективу, либо ею располагают, либо мы смотрим на них как на перспективу. От правильного выявления, различения и организации амбициозных организмов, внимательного учёта их очевидных свойств и неочевидного потенциала зависит судьба идущего в фарватере флота.

Осознание оригинальной идентичности превращает объект в субъект, переводя разговор из категории «что» в категорию «кто»: полено становится куклой, а кукла — человеком. Развитие важнее управления, управление важнее контроля. Предприятие обретает смысл, внося в окружающую среду идею, миссию, план, одушевляющий практику. Идея отражается в имени, символике, судьбе, рождая потребность в земном целеполагании — чего именно предприятие намеревается достичь, какие цели ставит и какие горизонты обозревает?

После опознания цели возникает задача грамотного её сопряжения с осознанной миссией. Тут уместно вспомнить раздумья президента Кеннеди перед инициацией программы «Аполлон». Решение было непростым, в проекте присутствовала двусмысленность: программа полёта на Луну была не нужна ни экономике, ни обороне Соединённых Штатов. И в этом смысле она принесла не так уж много дивидендов: учитывая масштаб затрат, средства можно было использовать более продуктивно. А кроме того, это было чрезвычайно рискованное предприятие, Луна была terra incognita. Вот президент и пребывал в сомнениях, породив сентенцию: «У меня есть несколько сот человек, которые знают, как осуществить предприятие. Но нет ни одного, который убедительно ответил бы на вопрос, следует ли вообще затевать это дело?».

Но предположим, что смысл обретён, цель определена, теперь необходимо связать их путевой нитью, прописав стратегию продвижения, то есть определить маршрут. И попутно ответить на ряд вопросов. Что представляет собой открывшийся ландшафт? Как следует его осваивать, с кем, в каких форматах сотрудничества и организационной культуры? Кто в этих землях окажется партнёром и союзником или конкурентом и врагом? Какими ресурсами располагаем и какие сможем обрести? Наконец, в чём особое преимущество данного предприятия (core competition), позволяющее рассчитывать на успех, ведь не случайно оно промыслено как амбициозная корпорация?

Стратегии эволюции

Сделаем шаг в сторону, чтобы подробнее поговорить о стратегиях. Стратегия — понятие, априорно предполагающее, что эффективное действие развивается не по прямой линии, поэтому следует определить реальный и оптимальный маршрут к генеральной цели — стратегию продвижения. Другими словами, создать дорожную карту. Термин утвердился в разных областях практики после Первой мировой войны, когда войскам, сражавшимся в пустыне, чтобы переместиться из точки А в точку Б, порой приходилось идти сложным путём, двигаясь от оазиса к оазису, переходя от источника к источнику, поскольку самый короткий прямой маршрут был бы гибельным.

Эволюционные стратегии существенно разнятся, будучи зависимы от истинных намерений субъекта. Можно выделить четыре-пять версий, которые сильно отличаются друг от друга. Однако так сложилось, что в одной исторической ситуации они проявились вместе и ярко, что, в общем-то, удивительно. Это как странная географическая организованность геоэкономического универсума с упорядоченным распределением экономических зон по планете. Чего могло бы не быть, но это есть. Также и в годы Второй мировой войны сумма эволюционных стратегий оказалась упорядоченно распределённой среди участников.

Но об этом ниже, сначала посмотрим, какие основные эволюционные стратегии нам известны: стратегия «викария из Брэя», «красной королевы», «полифонического резонанса», «черепахи» и ещё, особняком, — «культура смерти».

Викарий из Брэя — фигура несколько анекдотичная, он вроде бы жил в Англии во времена, когда сменяли друг друга протестантские и католические монархи, а религиозные деятели периодически оказывалась в сложном положении. Викарий же из Брэя особенно не рефлексировал, и, когда менялась ситуация, менял конфессию, проходя персональный жизненный путь достаточно эффективно: он выживал и получал бенефиции, это была его эволюционная стратегия, вредившая, правда, имиджу корпорации, представителем которой он являлся.

Образ для стратегии «красной королевы» взят из «Алисы в Стране чудес», точнее, «Алисы в Зазеркалье» (в ряде источников это стратегия «чёрной королевы», поскольку в английских шахматах того времени соответствующие чёрным фигуры были красноватого цвета). Тут важен знаменитый разговор, когда Алиса говорит: мол, в нашем мире, когда долго бежишь, непременно попадёшь в другое место. И слышит в ответ: «милочка, в нашем же мире бежать нужно, чтобы оставаться на месте, а чтобы достичь цели, нужно бежать вдвое быстрее»6. Разница между стратегиями Викария и Королевы в том, что первая результативна в индивидуальном плане, а вторая — в корпоративном.

Третья стратегия — «полифонический резонанс». Это сильная стратегия, её некоторый аналог — гипотеза морфогенетического резонанса Руперта Шелдрейка 7. Учёный сформулировал её, размышляя над двусмысленным «эффектом сотой обезьяны»: если обезьянки в одном районе принимались в массовом порядке обмывать бататы, то в других, даже отделённых естественными преградами, через какое-то время начинался аналогичный процесс8. Полифонический резонанс — явление, когда политическая концептуалистика транслирует себя как социокультурная среда, создавая поле, организующие ментальность и действия иных акторов. И, таким образом, получив распространение, меняет мироустройство.

Наконец, четвёртая — «стратегия черепахи», связана с такой категорией, как «ценности». Известна апория об Ахиллесе и черепахе. Но на этом сюжете, оставляя в стороне казуистику Зенона, демонстрировалась (один из претендентов на авторство — Мстислав Келдыш) более релевантная практике стратагема. Да, черепаха, безусловно, обгонит Ахиллеса, но при одном условии: если будет двигаться в правильном направлении, а Ахиллес в неправильном.

Осмысленное использование данной стратегии — тренд последнего времени, поскольку эффективность «правильной ориентации», связана с долгоиграющими эффектами и невидимой инфраструктурой с иной линией горизонта вплоть до метафизических пределов. Сейчас она лучше осознаётся, нежели в прежние времена, а её результативность оценивается с учётом новых параметров на основе нематериальных активов.

Следует, наверное, упомянуть и «пиковую даму» в колоде: культуру смерти. Здесь целеполаганием становится деструкция, а конечной целью — самоуничтожение. С леммингами вроде бы такое случается, но проблема глубже.

Теперь, чтобы закрепить примерами аналитику, обратимся к ситуации Второй мировой войны. Четыре основных персонажа тех событий мыслили и действовали различным образом, а знание их доминантных стратегий позволяет порой понять логику странных на первый взгляд действий. Представитель первой стратегии «викария из Брея» — Сталин, оппортунист, менявший платформы в соответствии с личной ситуацией. Он мог быть антитроцкистом и антибухаринцем, убедительным антифашистом и обличать критику «гитлеризма», планомерно усиливая при этом свои позиции за счёт ревизии курса и снижения качества популяции. Отложенные убытки корпорации, представителем которой он воспринимался, подорвали её солидные нематериальные активы, что со временем привело к краху предприятия.

«Ферзь»-Гитлер был одержим идеей национально-расовой корпорации, реализуя, убежденно и последовательно, соответствующую стратегию, наращивая её эффективность ценой перманентных мобилизационных усилий и ограничений индивидуального своеобразия. От сталинской стратегии её отличает в числе прочего заметно иная кадровая и социальная политика. Это не pro или contra идейного содержания, а управленческий анализ курса; за подробностями я бы отослал к работе Карла Полани «Великая трансформация» 9, где разбирается генезис данной «направленной на разрушение… пагубной интеллектуальности».

Проводник третей стратегии «полифонического резонанса» — Рузвельт, выступал как политический дизайнер, проецируя на мир определённую социальную матрицу, замыслив и осуществляя по мере возможностей своего рода модернизационное терраформирование.

Наконец, четвёртая стратегия — «черепахи», обрела протагониста в лице Черчилля, ставшего символом общества, увязывающего реализм земной практики с категорическим отрицанием угрозы своему образу жизни на основе синтеза универсальных и личностно ориентированных ценностей. Это синергийная стратегия, сопрягается в целом (как ни удивительно) с мотивациями предшествующего правительства. Чемберлен и Черчилль — разные стороны, но одной медали, и если гитлеровская стратегия создавала динамичную, однако механистичную, обезличивающую корпорацию, то стратегия британской корпорации резонировала проличностную ориентацию. Речь идёт также о параметрах линий горизонта и обращении с нематериальными активами.

Элементы же «культуры смерти» (антургении) можно уловить в действиях фюрера в последние дни Третьего рейха и, отчасти, в искрах жертвенного самоуничтожения на закате милитаристской Японии, хотя более яркие примеры дают теория и практика современного «шахидизма», но не только.

Гости из будущего

Вернёмся к основному руслу рассуждений. Следующий «оазис» сюжета: организационная структура и человеческий капитал предприятия — мотивированный и сложно организованный персонал как сумма свойств и умений.

В своё время в знаменитом отеле «Фермонт» (Сан-Франциско) прошли две нестандартные конференции. Регламент был жестким: пять минут на представление темы, две — на комментарий, хотя присутствовали весьма влиятельные фигуры. Проводились также парные дискуссии. Вот блиц, в котором участвует Джон Гэйдж, руководитель Sun Microsystems и Дэвид Паккард, Hewlett- Packard, ведёт Рустум Рой. Дэвид задает вопрос: «Джон, сколько сотрудников тебе на самом деле нужно?». Джон с полминуты думает и говорит: «Шесть, максимум восемь». Рустум Рой обостряет ситуацию: «Джон, а сколько человек сейчас работает в корпорации?». Джон отвечает: «Шестнадцать тысяч», и добавляет: «Но они — резерв для рационализации»10.

Возникает вопрос: как определить, разделить и отделить? Существуют разные методы. Один из древних текстов описывает что-то вроде процедуры по ранжированию кадров. Работникам, строящим пирамиду, задается вопрос: «Что ты делаешь?» — «Я передвигаю камни». Спрашивают о том же второго. Ответ: «Я зарабатываю, кормлю и обеспечиваю семью». А третий отвечает: «Я строю пирамиду». Схожая процедура описывается в фольклоре как вопросы женихам умной принцессы.

Правильная расстановка кадров с учётом синектических и синектрических моделей — одна из основных проблем, наряду с ещё более важной задачей поиска и привлечения уникальных талантов. В общем, «кадры решают всё». Появляется генерация людей-предприятий (manterprisers) — не индивидуальных предпринимателей, а «центров циклона», организующих вокруг себя продуктивную деятельную среду. Это явление присутствует в разных областях практики, начиная от шоу-бизнеса: приезжает в Россию Мадонна и выясняется, что прибыли несколько сотен человек, разгружаются транспортники с оборудованием, хотя на сцене мы видим в основном одну фигуру11 . На другом конце спектра — Илон Маск, пожалуй, наиболее знаменитый сегодня в этом качестве человек. Значение личности для предприятия осознаётся с её уходом, будь то Жириновский или Стив Джобс — корпорация переживает смуту. Но в зависимости от истинной природы предприятия оно или разрушается (как в шоу бизнесе), или, пройдя транзит, продолжает набирать обороты12 .

Усложняется, диверсифицируется номенклатура ресурсов: внутренних, внешних, уникальных. Большинство предприятий привычно ориентированы на финансовые и материальные активы. Но возникают парадоксы, происходят перемены, случаются казусы. Капитализация одного автомобильного гиганта на рубеже веков была, скажем, 30 миллиардов при оценочной стоимости его же основных фондов — 300. Сегодня лучше понимается, что такое нематериальные ресурсы предприятия, тот же человеческий капитал. Соотношение капитализации и стоимости основных фондов в интеллектуальных и креативных производствах может демонстрировать прямо противоположную пропорцию.

Признанные виды нематериальных активов — словно пять пальцев на руке: помимо человеческого капитала, это интеллектуальный, символический, социальный и культурный. В российских дискуссиях приоритет часто отдаётся интеллектуальному капиталу, в развитом мире — человеческому, кроме того в России по понятным причинам особую роль играет социальный капитал. А вот культурный воспринимается как некий гарнир к основному блюду, хотя без него ни человеческий, ни интеллектуальный капитал толком не заработают. Можно создать сложный аппарат и забить в его стальную грудь последнюю гайку молотком. На модифицированных руках меньше трудовых мозолей, но они удерживают экзотичные и неочевидные ресурсы, включая, к примеру, в деятельную орбиту не только партнёров и союзников, но также оппонентов и конкурентов. Услышать, что спойлеры, конкуренты, конфликтные ситуации, являются ресурсом, вообще-то странно, но подчас ситуация примерно как в знаменитом диалоге на тему «я не люблю кошек».

Неочевидные развилки и дискурсивные просчёты вразумляют, при умелом подходе на них можно опираться — это сложно организуемый ресурс и рисковый капитал. Вот заключительный пассаж на данную тему. В некоторой корпорации заметно противоречие между президентом, сторонником официального дресс-кода, причём не только в одежде, и директором по стратегии, который ходит в пятничном одеянии всю неделю. Но что важнее — они пребывают в перманентном конфликте. Как-то журналисты, беря интервью у президента, задали вопрос об этой известной ситуации: «Вы тут главный, кто же взял его на работу?». Президент отвечает: «Я». И слышит: «Но зачем? Вы же столь разные личности, все время конфликтуете, на каждом заседании разгорается спор». Президент ответил: «Вот именно поэтому».

Весьма не российская, я бы сказал, позиция…

Sapiens Dominabitur Astris — «разум повелевает звёздам». Пальцы гостей из будущего наигрывают новые мелодии.

Статья написана на основе доклада «Борьба за будущее. Методологические и прогностические аспекты цивилизационного транзита», представленного на XIV Форуме НГПК «Управление, образование и консалтинг на рубеже третьего десятилетия XXI века» (Национальная гильдия профессиональных консультантов, Комитет по консалтингу Московской ТПП, Государственный университет управления, Финансовый университет при Правительстве РФ). Москва, 02.12.2019.

НЕКЛЕССА Александр Иванович,

руководитель Группы «Север — Юг» Центра цивилизационных и региональных исследований Института Африки РАН, председатель Комиссии по социокультурным проблемам глобализации, член бюро Научного совета «История мировой культуры» при Президиуме РАН

Примечания:

1 Неклесса А. И. Борьба за будущее. Аспекты цивилизационной конкуренции // Стратегия России. 2019. № 12 (192). С. 37–46.

2 Римский клуб. История создания, избранные доклады и выступления, официальные материалы. Сост.: Д. М. Гвишиани, А. И. Колчин, Е. В. Нетесова, А. А. Сейтов. — М.: УРСС, 1997. C. 36-37.

3 См. применение нетривиальных методов при планировании США военных кампаний на Ближнем Востоке. Так, в операции «Буря в пустыне» использовалась методика рефлексивного управления противником — учёт ментальности Саддама Хусейна предполагал высокую вероятность существенного изменения им контура иракской обороны при возникновении признаков персональной угрозы — продвижении войск США в направлении не Кувейта, а Багдада. Однако это было актом применения соответствующей стратагемы: движение американских частей, якобы направленное в центр страны, образовало дугу, вонзившись в оборону оккупированного Кувейта, заметно ослабленную из-за вывода элитных частей республиканской гвардии. В результате цели кампании были достигнуты без сколь-либо существенных потерь. Во время второй иракской кампании («Иракская свобода») также применялись оригинальные методики, в частности, связанные с точечным («акупунктурным») управлением, к примеру, блокированием счетов избранных лиц, сопровождавшимся указанием на линию поведения, необходимую для их разблокирования. В результате собственно военная кампания по полному разгрому иракской армии была проведена за три недели. Однако генеральные цели самого действия были спланированы в рамках прежней политической логики и соответствующих схем.

4 «Есть вещи, о которых мы знаем, что их знаем. Есть известные неизвестности, о них мы знаем, что пока их не знаем. Но ещё есть и неизвестные неизвестности — вещи, о которых мы не знаем, что их не знаем». Rumsfeld D. Press Conference by US Secretary of Defense, Donald Rumsfeld. 07 June 2002. URL: https://www.nato.int/docu/speech/2002/s020606g.htm

5 Moroney, J., Grissom, A., Marquis, J. A Capabilities-Based Strategy for Army Security Cooperation. — RAND. Arroyo Center, 2007. 112 p. URL: https://www.rand.org/pubs/monographs/MG563.html

6 Adami C. Self-organized criticality in living systems, — Physics Letters A. Vol. 203, 10 July 1995. Pp. 29–32.

7 Sheldrake R. The Presence of the Past: Morphic Resonance and the Habits of Nature. — New York: Times Books, 1988.

8 Blair L. Rhythms of Vision: The Changing Patterns of Belief. — London: Croom Helm Ltd., 1975.

9 Поланьи К. Великая трансформация: политические и экономические истоки нашего времени. — СПб.: Алетейа, 2002. URL: https://coollib.com/b/184360

10 Мартин Г.-П., Шуманн Х. Западня глобализации. URL: https://scepsis.net/library/id_3006.html

11 Мадонна едет в Россию на 40 грузовиках и 10 автобусах. — НТВ. URL: https://www.ntv.ru/novosti/315621

12 Что будет с ценами на акции Apple после смерти Стива Джобса. — Delo.ua. URL: https://delo.ua/econonomyandpoliticsinukraine/chto-budet-s-cenami-na-akcii-apple-posle-smerti-stiva-dzhobsa-165678/

ПО ТЕМЕ

Как работает глубинное обучение?

Возьмём простой пример — мы покажем нейросети фотографии, на которых изображены мальчик и девочка. На первом слое нейроны реагируют на простые визуальные образы — например, перепады яркости. На втором — более сложные: углы, окружности. К третьему слою нейроны способны реагировать на надписи и человеческие лица. К каждому следующему слою определяемые образы будут сложнее. Нейронная сеть сама определяет, какие визуальные элементы ей интересны для решения этой задачи, и ранжирует их по степени важности, чтобы в дальнейшем лучше понимать, что изображено на фотографии.

И что с помощью него уже разработали?

Больше всего проектов с глубоким обучением применяется в распознавании фотографии или аудио, диагностике заболеваний. Например, оно уже используется в переводах Google с изображения: технология Deep Learning позволяет определить, есть ли на картинке буквы, а затем переводит их. Другой проект, который работает с фото, — система распознавания лиц под названием DeepFace. Она умеет распознавать человеческие лица с точностью 97,25% — примерно с той же точностью, что и человек.

При этом глубокое обучение может семантически сегментировать изображение или видео — то есть не просто обозначать, что на картинке есть объект, но и идеально выделить его контуры. Эта технология используется в беспилотных автомобилях, которые определяют, есть ли помехи на дороге, разметку и считывают информацию с дорожных знаков, чтобы избежать аварий.

А почему глубинное обучение не начали внедрять раньше?

Раньше это было затратно, сложно и долго — нужны были мощные графические процессоры, видеокарты и объёмы памяти. Бум глубинного обучения как раз связан с широким распространением графических процессоров, которые ускоряют и удешевляют вычисления, практически неограниченные возможности хранения данных и развитие технологии «больших данных».

Это прорывная технология, она всё поменяет?

Об этом сложно сказать точно, мнения разнятся. С одной стороны, Google, Facebook и другие крупные компании уже вложили миллиарды долларов и настроены оптимистично. По их мнению, нейросети с глубинным обучением способны поменять технологическое устройство мира. Если человек может выполнить задачу в уме за секунду, скорее всего, в ближайшее время эта задача будет автоматизирована. Это техническая революция, и компании, которые ее проигнорируют, очень быстро обнаружат себя безнадежно отставшими от конкурентов.

С другой стороны, есть и скептики: они считают, что глубинное обучение — это модное слово или ребрендинг нейронных сетей, и этот алгоритм — лишь один из вариантов (и при этом не лучший) обучения нейросети, который быстро подхватили массовые издания.

https://hightech.fm/2018/04/18/


 

 

 

  © Copyright, 2004. Журнал "Стратегия России". | Сделать сайт в deeple.ru